조슈아 리는 EY(then called Ernst & Young)에서 13년간 회계사로 근무한 후, 자신의 사업을 시작하기 위해 EY를 떠났습니다.
조슈아 리는 EY에서 13년간 회계사로 근무한 후, 회사를 떠나 자신의 사업을 시작했습니다.
리는 EY에서 기업가이자 투자자로서의 경력에 적용할 수 있는 다섯 가지 교훈을 얻었습니다.
그는 계산된 위험을 감수하고, 가족을 우선시하고, 중요한 사람들에게 집중하고, 더 많이 읽고, 적응력을 발휘하는 법을 배웠습니다.
저는 2000년 6월 UCLA에서 경영경제학 학사 학위와 회계학 부전공을 마치고 졸업했습니다.
회계학 부전공은 예상치 못한 기회로 이어졌습니다. 교수님들과 많은 시간을 보내며 캠퍼스 내 채용 기업에 지원하라고 조언해 주셨는데, 그중에는 Ernst & Young(EY)도 있었습니다.
하지만 진정한 영감은 잭 삼촌에게서 왔습니다. 어렸을 때 아버지가 돌아가시자, 잭 삼촌은 아버지 같은 존재가 되어 주셨습니다. 삼촌은 BDO 글로벌에서 일하셨는데, 컨설턴트들과 이야기를 나누고 삼촌 동료들을 따라다니며 빅4의 길이 제게 맞는지 스스로 판단하도록 격려해 주셨습니다.
EY는 제 커리어를 시작하기에 최고의 장소였습니다.
그곳에서 일하면서 좋은 일, 나쁜 일, 그리고 힘든 일들이 함께했습니다. 배우는 과정은 가파르지만, 개인적인 성장은 기하급수적으로 증가했습니다. 마치 그곳에서 가장 경험이 부족한 사람처럼 느껴지며 사무실에 들어섰지만, 나갈 때는 제가 진정한 가치를 제공한다는 것을 느꼈습니다. 고객과 프로젝트를 진행할 때마다 자신감이 커졌습니다.
또 다른 하이라이트는 사람들이었습니다. 저는 참호 속에서 깊은 우정과 동지애를 쌓았습니다. 불가능한 마감일과 밤샘 작업에 맞서고, 엉뚱한 방향으로 흘러가는 이사회 회의를 견뎌내면서 말이죠. EY에서 1학년 때 함께했던 동기들과 12년 전 동료들과는 아직도 친구로 지내고 있습니다.
하지만 번아웃은 현실입니다. 긴 근무 시간, 촉박한 마감일, 끊임없는 성과에 대한 압박감은 정신적, 육체적, 영적 건강을 지키기 위한 확고한 경계를 설정하지 않으면 당신을 지치게 할 수 있습니다. 그리고 다른 대규모 조직과 마찬가지로, 정치와 관료주의는 당신을 지치게 할 수 있습니다. 결국 EY는 회계사가 운영하는 회계 법인입니다. 지표가 전략보다 종종 승리합니다.
2013년, 13년간 일한 후, 저는 돈과 직함 때문에만 일해야 한다는 것을 깨닫고 그만두고 제 사업을 시작하기로 결정했습니다. 제 신앙이 중요한 역할을 했고, EY는 제가 있어야 할 곳이 아니라는 것을 깨달았습니다. 뛰어난 기업가들을 기리는 글로벌 프로그램인 EY 올해의 기업가상(EY Entrepreneur Of The Year Award)에 참여하면서 저는 신념을 가지고 도약하는 사람들을 얼마나 존경하는지 깨달았고, 저도 그렇게 해야 한다는 것을 깨달았습니다.
하지만 EY에서의 경험은 저에게 로켓 연료와 같았습니다. 어떤 전문 분야에서든 성공할 수 있는 투지와 자신감, 그리고 전략을 얻게 해 주었습니다.
2021년, 제가 설립한 핀테크 스타트업 Ardius를 Gusto에 매각한 후, 저는 "은퇴"의 의미를 재정의하기 위해 안식년을 보냈습니다. 은퇴는 단순히 일을 하지 않는 것이 아니라, 제가 사랑하는 사람들과 함께 제가 좋아하는 일을 하는 것입니다. 지금은 Gumshoe Ventures와 15살 아들과 함께 대학 입시 절차를 간소화하는 Admisio라는 스타트업을 공동 설립하고 다시 사업과 투자에 매진하고 있습니다.
EY에서 보낸 시간 동안 얻은 가장 큰 교훈 다섯 가지는 다음과 같습니다
1. 계산된 리스크 감수
EY에서는 리스크를 식별하는 훈련을 받습니다. 하지만 성공은 기회를 포착하고 활용하는 법을 배우는 데서 시작됩니다. 안전지대에서 벗어나려는 의지가 없다면 성공할 수 없습니다. 제가 가장 자랑스러웠던 순간은 실패의 문턱에 서 있다고 느꼈을 때였습니다.
그러한 압박감 덕분에 저는 코로나19 팬데믹이 한창일 때 핀테크 스타트업을 완전히 원격으로 시작하고 확장하는 등, 제가 할 수 없을 거라고 생각했던 일들을 해낼 수 있었습니다. 대면 회의 없이 팀을 구성하고, 시드 라운드를 마무리하고, 규정 준수를 관리하고, 인수되었습니다. 이 모든 과정을 엄격한 규제 속에서 헤쳐나갔습니다.
투자자로서 리스크를 파악하는 것은 최고의 창업자를 선별하는 데 도움이 되었습니다. 어떤 사람들은 리스크를 향해 나아가지만 다른 사람들은 보지 못하는 기회를 봅니다. 저희는 교육받은 리스크를 감수하고 정말 큰 문제를 해결하려는 창업자들을 좋아합니다. 그들이 바로 게임의 판도를 바꿀 수 있기 때문입니다.
2. 가족 우선
직장 때문에 생일, 결혼식, 그리고 다른 중요한 행사들을 놓치는 동료들을 너무 많이 봤습니다. 바쁜 일상에 갇히기 쉽죠. 물론 저도 그런 어려움을 겪었습니다. 하지만 친구들은 왔다가 떠나가고, 직장은 변하지만 가족은 영원합니다. 가까운 가족이 근처에 없다면, 가족처럼 느껴지는 공동체를 만들고 그들을 위해 시간을 내세요.
특정 행사에 참석하지 못한 것을 후회하는 것보다는, 육체적으로는 함께 있지만 정신적으로는 멍하니 일만 생각했던 것을 후회하는 것이 더 큽니다. 요즘 저는 가족을 최우선으로 생각합니다. 아내와 20년째 결혼 생활을 하고 있고, 아이도 네 명입니다. 아이들을 학교에 데려다주고, 팀 스포츠를 즐기고, 숙제를 하는 등 하루 일과에 체계를 세워 조화로운 관계를 만들어갑니다.
시간이 지나면서 저는 "일과 삶의 균형"을 쫓는 대신 "일과 삶의 조화"에 집중하게 되었습니다. 어떤 주는 힘들고, 어떤 주는 더 가벼워도 괜찮습니다. 가장 중요한 것은 팀원과 사랑하는 사람들이 당신에게 무엇을 기대해야 할지 알 수 있도록 일관된 기대치를 설정하는 것입니다.
3. 80/15/5 규칙
EY의 전임 시니어 파트너들이 저에게 초기에 다음과 같은 프레임워크를 제시했습니다. 80%의 사람들은 당신을 좋아할 것이고, 15%는 아직 결정을 못 했을 것이며, 5%는 당신이 무슨 말을 하든 절대 좋아하지 않을 것입니다. 그 15%에 집중하고 그들을 설득하세요. 80%를 키우는 것도 잊지 마세요. 하지만 5% 때문에 잠을 설쳐선 안 됩니다.
지금도 그 규칙은 저에게 영향을 미치고 있습니다. 하지만 나이가 들면서 나아졌습니다. 아마도 여전히 다른 사람들이 저를 어떻게 생각하는지 신경 쓸 시간이나 에너지가 부족하기 때문일 것입니다.
4. 독서 - 초능력
독서는 성공의 가장 과소평가된 열쇠입니다. 저는 존 C. 맥스웰의 "리더십의 21가지 불변의 법칙"이나 다른 책을 추천합니다. 존 맥스웰의 다른 모든 책과 마찬가지로, 저는 이 책을 좋아합니다. 실용적이고, 시대를 초월하며, 리더십이 발전함에 따라 함께 성장하기 때문입니다. 제게 가장 먼저 와닿았던 교훈 중 하나는 "때로는 이기고, 때로는 배움이 있다"는 것이었습니다. 이는 실패를 배움으로 재구성하는 것입니다.
이러한 사고방식은 벤처 캐피털과 스타트업에 큰 변화를 가져왔습니다. "손실"은 불가피한데, 실패가 아닌 교훈으로 받아들이는 자세 덕분에 저는 회복력과 호기심을 잃지 않고 항상 앞으로 나아갈 수 있었습니다.
저에게 가장 큰 영향을 준 법칙으로는 '리더십 능력이 조직의 성장을 제한할 수 있다'는 '리드의 법칙', '위로 올라가려면 포기해야 한다'는 '희생의 법칙', 그리고 '팀을 더 발전시키기 전에 개인적인 동기를 이해하는 데 시간을 투자하라'는 '연결의 법칙' 등이 있습니다.
5. 적응력을 갖추세요
EY에는 '혼돈 이론'이라는 이론이 있습니다. 혼돈 속에 질서가 있다는 것입니다. 우리는 혼돈을 직시하고 그 안에서 살아가도록 훈련받았습니다. 즉, 침착하고 냉정하게 행동하며 신속하게 방향을 전환하는 법을 배우는 것을 의미했습니다. 시간이 지남에 따라 이러한 사고방식은 근육 기억을 형성합니다.
스타트업도 마찬가지입니다. 예측 불가능합니다. 시장은 변화하지만, 최고의 창업자들은 적응하는 법을 알고 있습니다. 투자자들도 이를 간파합니다. 우리는 완벽을 추구하는 것이 아니라, 배우고, 적응하고, 방향을 전환하는 사람을 찾습니다.
완벽한 조건을 기다리다 보면 속도가 느려집니다. 더 나은 목표는 정밀함입니다. 최고의 리더는 보유한 데이터를 바탕으로 현명하고 시기적절한 결정을 내리고, 신속하게 조정할 수 있다는 것을 알고 있습니다.
저는 빅4 회계 법인의 파트너들과 연락을 주고받습니다. 그들은 모두 우리가 AI 군비 경쟁의 초기 단계에 있으며, 이미 AI가 기업의 업무 방식, 채용 대상, 수익 창출 방식을 재정의하고 있다는 것을 알고 있습니다. 기업들은 (아직은) 공개적으로 밝히지는 않겠지만, 초급 직책이 AI로 조용히 대체되고 있습니다. 수요는 기술에 정통한 인재, 즉 데이터 과학자, AI 엔지니어, 그리고 고객처럼 봇을 쉽게 관리할 수 있는 컨설턴트로 이동하고 있습니다.
승리하는 기업들은 단순히 AI를 활용하는 데 그치지 않고, AI를 중심으로 서비스를 구축해야 할 것입니다. 전문 서비스의 미래는 인간 대 기계의 대결이 아니라 인간과 기계의 대결입니다. 따라서 빅4 기업들은 그 공식을 파악하고 누가 먼저 그 목표를 달성할지 경쟁하고 있습니다.
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